Пригульный Андрей Геннадьевич: Специализированные роли в процессном менеджменте

Сравнительный анализ особенностей функционального и процессного управления создал предпосылки для предположения, что управление сквозными (кросс-функциональными) бизнес-процессами порождает необходимость ввести специализированные роли процессного менеджмента.
Сквозные или иное название – кросс-функциональные процессы, охватывают деятельность нескольких подразделений или функций. Проблемы на уровне процессов возникают, как правило «на стыке» деятельности отдельных подразделений или осуществления различных функций.
Необходимость введения специализированных ролей процессного менеджмента обусловлена следующими обстоятельствами:
Во-первых, управление процессом не исключает выполнение функций, хорошо известных современному менеджменту: планирование, организация и контроль. Выполнение данных функций дает возможность организовать процесс, а также контролировать его выполнение на основе анализа отклонений от нормативного уровня.
Функционирование и развитие процесса осуществляется на основе целей. Цели устанавливаются собственниками, или менеджерами высшего органа управления. Для эффективного управления процессом, менеджерам необходимы

полномочия по распоряжению материальными ресурсами и информацией о плановых и фактических показателях деятельности организации.
Во-вторых, в организациях с функциональным управлением, цели, стратегии и плановые показатели деятельности доводятся до исполнителей от высшего уровня менеджмента по иерархии исполнительного менеджмента. Принимать решения в процессе достижения целей, менеджерам приходится порой, в рамках границ подразделений и соответствующих функций внутри организации. В результате, эффективность управления снижается при передаче ответственности между подразделениями, участвующими в осуществлении одного процесса. При решении «смежных проблем» возникает вакуум управления. То есть, может возникнуть спорная, а нередко и конфликтная ситуация, при которой нет четкого представления о том, кто из менеджеров, руководящих различными подразделениями или выполняющими различные функции, должен решать возникшую проблему?
В-третьих, уровень оценки результатов деятельности менеджера по руководству подразделением или выполнения отдельной функции, часто зависит от выполнения плановых показателей работы подразделения (осуществления функции), а не эффективности процесса в целом.
Как показывает практика, чаще всего результаты работы функциональных руководителей оценивают исходя из того, как эффективно они руководят деятельностью своих подразделений.
Что касается кросс-функциональных задач, не всегда есть руководители, которые несут наделены полномочиями и несут ответственность за решение таких задач.
Лучшие мировые практики показывают, что для решения проблем кросс- функционального характера можно ввести такие новые специализированные роли процессного менеджмента, как:
-    владелец процесса;
-    лидер процесса;
-    администратор процесса;

-    аналитик процесса;
-    методолог процесса.
Владелец процесса – назначается для каждого выделенного процесса.
Возможно, это – руководитель подразделения, его заместитель или помощник. В этом случае организационная иерархия подразделения не разрушается и никакие альтернативные системы управления не создаются. В этом случае владельцу процесса передается в управление необходимое количество ресурсов, меняется состав полномочий и ответственности за достижение необходимых результатов.
При этом, объем передаваемых полномочий и ответственность за реализацию процесса меняются, что связано с видом бизнес-процесса, его важностью для организации и т. д.
Владельцем процесса можно назвать руководителя, который обладает профессиональными компетенциями для организации управления сквозным процес сом: организовать координацию, мониторинг и развитие процесс.
Владелец процесса несет ответственность за сквозное управление одним (несколькими) бизнес-процессами. В этом случае, владелец процесса несет ответственность за то, чтобы показатели бизнес-процесса соответствовали целевым показателям эффективности и результативности.
Основная задача владельца процесса – обеспечить, чтобы производительность и результативность процесса соответствовали ожиданиям.
Для соответствия названной задаче, владелец процесса создает команду, способную обеспечить результаты, отвечающие стратегическим целям; обеспечивает мониторинг процесса и координацию работы заинтересованных сторон; инициирует действия, корректирующие процесс, если эффективность процесса не соответствует ожиданиям.
Организационно владелец процесса может занимать позицию как внутри, так и вне функциональной иерархии [4].
Внутри функциональной иерархии владельцы процессов подчинены руководителям функциональных подразделений. Если бизнес-процесс пересекает организационные границы подразделения или функции, то ответственность владельца процесса и необходимость его подотчетности, определяется разными способами.
Согласно первому способу, происходит выбор и назначение единственного владельца процесса, хотя участники могут входить в состав разных функциональных подразделений.
Существует риск, что участники процесса, представляющие разные подразделения (функции) не признают полномочия и ответственность владельца процесса. Владелец процесса, возможно, откажется принимать полномочия и ответственность за проблемы, возникающие по вине других подразделений (функций).
Второй способ предполагает, что ответственность возлагается на нескольких владельцев процесса. Это означает, что полномочия и ответственность за результаты управления процессом распределяется между функциями. По существу – ничего не меняется, процесс продолжается в привычном русле.
Вне функциональной иерархии владельцы процессов подчиняются непосредственно руководителю организации. В этом случае владельцы процессов поднимаются до уровня руководителя организации.
Владельцы процессов наделяются таким статусом, который позволяет им осуществлять передачу полномочий и ответственности между функциональными подразделениями. При этом владельцы процессов и функциональные менеджеры имеют разные зоны ответственности и полномочий.
Однако в этом случае существенно меняется структура полномочий и ответственности в организации. Возможно сопротивление функциональных менеджеров. Для перехода к такой модели необходимо непосредственное участие руководства.
Лидер процесса. Данная роль может быть выполняться одним из участников управленческой команды. Данная роль может совмещаться с ролью владельца процесса. В этом случае, предметом командной работы остаются: разработка концепции, миссии, ключевых ценностей, стратегических целей. Дополнительные задачи: стратегия управления бизнес-процессами; показатели эффективности процесса; контроль и изменения процесса; соответствие процесса стратегическим планам.
Администратор процесса – представитель функционального менеджмента, осуществляющий непосредственное руководство персоналом, выполняющим действия в рамках сквозного процесса. Задачи: привлечение и удержание талантливых сотрудников; проектирование ролей в функциональной команде; развитие проектов по вовлечению исполнителей в управление процессами; сбор предложений от по развитию процесса.
Аналитик процесса выполняет аналитические  работы по всему  спектру
«проблемных мест» на всех стадиях цикла управления процессом. Он решает следующие задачи:
-    проектирование сквозных процессов под руководством владельца процесса;
-    осуществление диагностика проблем и разработка мероприятий для их решения в составе команды, включающей владельца и администратора бизнес-процессов;
-    в случае необходимости проведение анализа эффективности процесса на основании запроса со стороны владельца или администраторов процесса.
Методолог процесса разрабатывает стандарты, методы и средства управления бизнес-процессами. Ведет соответствующую документацию, консультирование по передовым методам, стандартам, осуществляет контроль за соблюдением стандартов.

Выводы.
Внедрение в организациях процессного подхода к управлению вызывает необходимость создания новых организационных ролей, которые несут ответственность за решение кросс-функциональных проблем и сквозное управление бизнес-процессами, выходящими за границы функциональных направлений деятельности. Такой подход позволяет более четко организовать кросс-функциональные бизнес-процессы организации, повысить ее эффективность за счет улучшения управляемости.